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嘉宾介绍： 澳大利亚南十字星大学MBA。现任永裕恒丰金融集团CEO。二十多年集团公司财务管理经验，曾先后在德勤、TNT等多家跨国集团公司担任审计顾问、首席财务官、海外上市项目负责人、财务副总裁等。擅长企业的战略规划、收购与并购、资本运作、资金及税务筹划等全面的财务管理工作。 2016年11月17日，CFO良师益友第十二期活动在上海市静安区宝华中心完美落幕，特邀嘉宾王立伟进行了主题为“CFO转型中的战略思考”的主题分享。 以下为部分摘录分享精华： （获取嘉宾分享精彩的PPT资料，更多原创请关注微信公众号"CFO直通车" 可后台回复“王立伟分享PPT”直接下载） 我和CFO良师益友发起人Fisher是从1994年一起在德勤工作，这些年我们一直在财务领域发展，从每一个细枝末节做到CEO。今天跟大家分享下我在职场发展到现在的一些经验和体会。 Mr early 行动力才可能产生好的结果 我有两句口头禅跟大家分享：明天事情今天做，今天的事情马上做。我的团队的成员给我取了一个绰号叫“Mr early”，过程对我来说不是很重要，结果对我很重要。也只有这样的鞭策才能成就自己的同时也能成就他人。 从普通财务到CFO所具备的条件： 1. 对数字的敏感性 2. 你的知识不仅限于财务会计 3.良好的文字功底和沟通能力 4.持续不断的学习 CFO的转型优劣势 CFO之所以能够在特定的时刻力挽狂澜拯救公司，原因在于他们深谙财务之道、精通现金流、股东权益、投资回报率和利润率，相比之下，生产、销售等其他背景出身的CEO在这方面是非常欠缺的。因此当公司亟需转机、成本或利润出现问题或公司面临被收购时，由CFO来担任CEO通常是能够胜任的。 公司有公司的生命周期，市场也有其自身发展规律，在某一特定发展时期，CFO的价值可以得到更大体现。当利润率下降，公司需要财务纪律约束时，CFO最能胜任CEO一职。尤其是在日用品这类市场，产品优势不突出，唯有节约成本才能生存并引领市场。 不过在另一些公司或行业，CFO的优势有可能成为掌舵公司的弊端。美国家用电器公司Sunbeam的CEO，他运用CFO的头脑管理公司，盲目削减成本，不仅降低了产品质量，同时被摧毁的还有服务质量及员工斗志，致使公司陷入困境。 财务人员平时要少用财务眼光看问题，而是更多用业务眼光看问题，不是单单看价格，而是要看业务的长远性，财务人员要问的第一个问题：客户在哪里？如果组织服务对象首先是客户，那这个组织一定会快速成长。 CEO与CFO的差异 成功的CEO与CFO之间有哪些不同呢？很显然CFO的工作专业性非常强，而CEO则需具备战略、管理和人际交往等多方面技能。财务高管的遴选考察的是对财务的理解和掌控，而管理和人际交往能力往往很少在考查范围之内。有趣的是，在中国和美国，很多CFO被称为“爱打折扣的人”，因为他们总是关注于降低成本和规避风险，尤其是当开发新产品和服务的时候。 显然CFO类型的领导人可能会在严格成本管理方面发挥优势，但不利于产品创新和企业竞争力的提高。因此在企业陷入困境急需降低成本以求生存时，CFO的职业本能对于掌舵整个企业具有显着优势。“爱打折扣”的领导思维对于企业短期目标有一定益处，但不利于其长期发展。 值得注意的是，这些差异与智力、志向、动力和教育背景无关。所有高管的决定都要受到无意识的认知偏差的影响，而他们通常无法意识到自己的偏见。在这个层面上CFO无异于其他高管，只不过他们的管理价值漏洞不同。任何高管都有各自不同的管理特性，管理中隐藏的漏洞迟早会给企业带来问题。 CFO的认知偏见是安全保守、习惯性的降低成本、不相信领导力的魅力、缺乏全局思维和社交能力薄弱。要改变CFO的这一行为就意味着要对自己的管理漏洞有自知之明，提高思维敏捷性，提高主动性，从而使其管理模式发生改变，成为优秀的CEO。反之他们将成为失败的CEO，甚至永远做不到CEO的位置。 财务素质不等于管理素质 几乎所有的CFO 都具备优良的财务素质，拥有较高的金融或会计学位，但不能想当然认为管理智慧与财务素质成正比。某些情况下，财务素质高但可能管理策略不恰当。这是因为一般情况下，即便知道什么是正确的决定，但无意识的认知偏见会使决策过程受到影响。从行为经济学和行为金融学等新兴学科我们了解到，“知道”什么是正确的不一定意味着现实管理工作中真正“做到”正确的事。 实际上多数具备良好财务素质的CFO都在管理智慧方面存在不足。“管理智慧”指的是能够从全局出发做出正确决定，既包括成本又包括毛利率等。也就是说，好的CFO不仅能降低成本，更重要的是具备使企业持续成长的能力，要接受提高产品与服务水平的同时可能伴随的风险，高投入创造高产出，最终获得比竞争对手高的毛利润。遗憾的是，大多数CFO是做不到这些的。 这是CFO通常都会有的缺点，正是这些缺点决定了他们很难做到CEO的位置。这种具备单一技能的人才能将一种业务做到极致，却很难将其他多数工作做好。这就是为什么在公司需要扭转局面的时候CFO能力挽狂澜，而无法从战略角度使公司保持长久发展。 如我们所看到的，这一问题是可以通过提升自我意识和管理智慧来解决的。如果CFO能像Fred一样就可以走出困境，不再是“单一型人才”。多数时候靠个人能力是很难做到这种改变的，可以借助一些指导和训练使他们意识到影响他们做出正确决定的行为漏洞和认知偏差，从而提高管理能力。 一分耕耘一分收获 改变行为模式犹如强迫自己走出舒适区，直面自己的弱点，这对人的心理是一种挑战。但只有经历这种挑战，CFO才能获得晋升更高级管理角色所需的技能。在这一过程中，管理智慧得到的升华，对工作和个人生活都是大有裨益的。 在美国CFO等高管将通过评估得到的管理水平结果进行公布已经变得非常普遍，这极大地体现了开放性和透明度。同时也向他们的员工传递了这样的信息：高管都这样做了，他们必须也要做到。这样就迫使管理团队中的每个成员都更具开放性和透明度，从而每个人的工作技能和管理智慧都得到提升。 CFO要提升管理智慧最好的方法是让他们的员工也参与进来成为真正的团体努力而不是个人努力。个人的努力能为CFO提供改变管理模式的框架，但无法影响到管理团队和公司。如果提高他们的参与度，那么可能带来的是团队和公司革命性的改变。 这正是CFO努力的方向：革命性改变。一旦做到了，就能真正成为成功的CEO。
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发表于 2016-11-18 16:45:02